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Víctima del éxito: el inusitado ascenso y la estrepitosa caída de BlackBerry

 

¬ŅUna historia enigm√°tica, econ√≥mica, tecnol√≥gica? Conozca algunos de los factores y aspectos desconocidos que envuelve el emblem√°tico caso de la canadiense que vio reducida casi al m√≠nimo su participaci√≥n de mercado

 

 

Aunque en la actualidad BlackBerry tiene una cuota de mercado de smartphones del 1 %, hubo una época en la que llegó a copar el 50 %. La pregunta es cómo pudo caer tanto una empresa de tanto éxito. Los periodistas Jacquie McNish y Sean Silcoff ofrecen muchas de las respuestas en su libro, Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (Perdiendo cobertura: la historia jamás contada tras el extraordinario ascenso y la espectacular caída de BlackBerry).

 

De forma reciente, el profesor de Marketing de Wharton Americus Reed tuvo la oportunidad de hablar con McNish sobre lo que podemos aprender del ascenso y la caída de BlackBerry.

 

A continuación, una transcripción editada de la conversación.

 

Americus Reed: Quisiera empezar con algunas preguntas sobre lo que la llevó a este tema. Cuéntenos un poco sobre por qué escribió este libro, Jacquie.

 

Jacquie McNish: Empec√© con una investigaci√≥n que hice cuando trabajaba en The Globe and Mail aqu√≠ en Canad√° con mi colega Sean Silcoff. La gran historia jam√°s contada en Canad√° sobre el sector tecnol√≥gico mundial era c√≥mo el creador de algo que tanto nos gustaba y a lo que √©ramos tan adictos ‚ÄĒel BlackBerry‚Äď pudo caer tan r√°pido. Era un misterio sin resolver dif√≠cil de desentra√Īar para cualquier periodista econ√≥mico: Research in Motion (RIM), era una compa√Ī√≠a con una mentalidad muy cerrada con sede en Waterloo, Ontario, a las afueras de Toronto, con un aire de peque√Īa empresa pese a su alcance mundial. Dedicamos mucho tiempo a descifrarlo.

 

Finalmente pudimos hablar con algunos de sus responsables y llevamos a cabo una investigaci√≥n para The Globe and Mail que hizo que un maravilloso agente de Washington, Howard Yoon, nos llamara para decirnos: ‚ÄúDeber√≠ais escribir un libro‚ÄĚ. Y as√≠ es como empez√≥ todo.

 

Reed: ¬ŅQu√© creen que hace que este libro sobresalga de los dem√°s? Cu√©ntennos un poco sobre por qu√© este libro en particular deber√≠a estar en las listas de lecturas obligatorias.

 

McNish: Vivimos en una era de trastornos constantes. Estés donde estés, hay un algoritmo o una nueva forma de hacer algo que resulta más eficaz y desafía la vieja manera de hacer las cosas. Cuando miremos a este periodo en retrospectiva, le concederemos tanta importancia social y económica como a la revolución industrial.

 

En esta √©poca de transformaciones, la madre de todas las historias es la de BlackBerry. Una empresa que present√≥ el BlackBerry en 1998 se convirti√≥ en una compa√Ī√≠a de US$20.000 millones de la nada y en menos de una d√©cada. Cuatro o cinco a√Īos m√°s tarde, volvi√≥ a retroceder hasta ser una empresa de US$3.000 millones y quedarse casi sin aliento.

 

No se trata solo de una historia sobre transformaciones, sino sobre la velocidad de la carrera tecnol√≥gica actual. Ninguna tecnolog√≠a ha penetrado tan r√°pido en el mercado de consumo como lo hicieron los tel√©fonos inteligentes, de los cuales el BlackBerry fue pionero. No desde la televisi√≥n en los a√Īos 50. Nunca hemos ido tan r√°pido de cero a m√°s del 50% de cuota del mercado de consumo.

 

Reed: Cuando miro atr√°s hacia el apogeo de la marca BlackBerry, recuerdo aquellas im√°genes de su profunda conexi√≥n con la comunidad empresarial. Dicho de otro modo, se ve√≠a como un s√≠mbolo de quienes hab√≠an triunfado profesionalmente. Recuerdo muy vivamente a nuestro presidente de la √©poca sosteniendo en alto su BlackBerry y diciendo ‚ÄúNo puedo vivir sin mi BlackBerry‚ÄĚ, muy en l√≠nea con lo que describ√≠a respecto a este ascenso emblem√°tico de una marca tan buena. Cu√©ntenos un poco sobre la g√©nesis de este ascenso. ¬ŅCu√°les fueron los momentos empresariales clave que precipitaron la escalada a la grandeza de esta marca concreta?

 

McNish: Elegir el momento oportuno lo es todo, y venir de una perspectiva externa es muy importante para la innovaci√≥n. En la √©poca, en los a√Īos noventa, hab√≠a mucha competencia en el √°mbito de los dispositivos m√≥viles. Recuerdo cuando la Palm era ‚Äúlo m√°s‚ÄĚ. Solo sincronizaba los calendarios y los contactos con el equipo de escritorio, pero entonces era lo mejor. El otro dispositivo m√°s avanzado entonces era el busca unidireccional Tango de Motorola que se pod√≠a usar para enviar mensajes. Pero resultaba muy distante y de poca fiabilidad debido a su gran red.

 

IBM intentaba hacer cosas. Tambi√©n Ericsson lanz√≥ un m√≥vil muy exitoso con un teclado min√ļsculo. Con dedos de ardilla se pod√≠a escribir. Es decir, que todos ellos compet√≠an para entrar en ese sector, en esencia con productos que ya ten√≠an. Incluso Apple lo intent√≥ con el Apple Newton con l√°piz √≥ptico; aquello fue un desastre porque el software no era bueno.

 

BlackBerry le ech√≥ el ojo a este mercado y se aproxim√≥ a √©l desde un punto de vista muy distinto. Y esa es la clave para una innovaci√≥n exitosa. As√≠ no solo se ofrece innovaci√≥n, sino que se cambian las reglas del juego. Lo que ninguno de los contrincantes, los peces gordos, entendieron fue que a aquellas alturas de los a√Īos noventa el ancho de banda era muy limitado para las transmisiones de datos. Mike Lazaridis, fundador de Research in Motion, que era el nombre con el que se fund√≥ BlackBerry, comprendi√≥ lo limitado que era entonces el ancho de banda. Por eso cre√≥ un instrumento que part√≠a y distribu√≠a los bits de las comunicaciones de datos de manera que no sobrecargasen las redes, mientras que el resto pretend√≠a cobrar 4.000 d√≥lares por algo que las redes apenas pod√≠an transmitir. Ten√≠an la simpleza del dise√Īo [y] la conservaci√≥n de los datos que se transmit√≠an.

 

Lo maravilloso era que todo el mundo utilizaba sus peque√Īos teclados para ardillas. Dijo: ‚Äú¬ŅY si creamos un tipo de teclado arqueado en el que se puedan utilizar los pulgares uno a cada lado?‚ÄĚ Ese fue solo uno de los momentos rompedores que tuvo una noche. Ese es el lado de innovaci√≥n de la historia.

 

El otro lado de la historia es seguir vivo, porque cuando se es una peque√Īa empresa de Waterloo, Ontario, conseguirlo implica luchar. Si haces algo bien como el BlackBerry, todos los peces gordos lo ans√≠an. Algunos de ellos estuvieron ah√≠ desde el principio. Palm intent√≥ comprarlos. US Robotics, cuando fabricaba m√≥dems para comunicaciones de datos m√≥viles, hizo un pedido grande y luego lo retir√≥, con lo que casi acaba con la empresa, porque esta se endeud√≥ para cubrirlo. Aquello lo gestionaba Jim Balsillie, un hombre de negocios canadiense que fue a Harvard y que a su vuelta decidi√≥ que la tecnolog√≠a iba a ser la clave de su √©xito. Los dos fueron una combinaci√≥n poderosa en los primeros tiempos.

 

Reed: ¬ŅPuede hablar sobre las estrategias concretas que segu√≠a la empresa en aquel momento?

 

McNish: [RIM] hizo algo muy innovador. Cre√≥ equipos de marketing de guerrilla. Cargaron los portaequipajes de sus coches con BlackBerrys y fueron a conferencias y a aeropuertos. En concreto, en los aeropuertos buscaban a personas que llevaban aquellos ordenadores port√°tiles grandes y pesados con m√≥dems enormes que pod√≠an funcionar o no y les dec√≠an: ‚ÄúPruebe esto‚ÄĚ.

 

Lo llamaban la rutina del cachorro. Dec√≠an: ‚ÄúD√©nos su tarjeta. Puede probarlo gratis un mes. D√≠ganos qu√© le parece‚ÄĚ. Les dio tan buen resultado, y ten√≠an un departamento administrativo tan reducido que durante a√Īos la gente us√≥ gratis sus BlackBerrys porque hab√≠an entregado tantos de forma espont√°nea que no pod√≠an averiguar qui√©nes eran sus clientes.

 

Reed: Tenían tanta fe en el poder de la tecnología que estaban deseando literalmente dejar a la gente probarlo para que se formaran una opinión.

 

McNish: As√≠ es. El boca a boca fue fundamental. Michael Dell y Jack Welch fueron de los primeros en usarlo. Es tal como lo ha descrito. El director ejecutivo de la empresa dice ‚Äú¬°Me encanta este aparato! Es adictivo‚ÄĚ y todo el mundo quiere tenerlo. Y acaba propag√°ndose por la organizaci√≥n.

 

Reed: Hable sobre la marca BlackBerry y sobre cómo formó parte del plan asociado a la estrategia comercial.

 

McNish: Esta empresa creció tan rápido que ni siquiera creo que pensaran en la marca. Eso es lo sorprendente. Y eso se podía hacer siempre que se contara con la tecnología. Sus clientes principales, y la gente que más importaba, eran las operadoras de telecomunicaciones. Tenían que convencerlas para que lo vendieran. Y entonces entraron en el nuevo mundo en el que ofrecían descuentos para smartphones, lo que exprimió sus ventas y les puso en manos de muchos consumidores.

 

En los inicios esto fue una ventaja. Luego, cuando todo empezó a derrumbarse, muchos creyeron que uno de sus mayores problemas era que no entendían del todo quiénes eran sus consumidores, porque tenían que invertir mucho tiempo en contentar a las operadoras.

 

Era una relaci√≥n muy limitadora porque, de nuevo, en los d√≠as del ancho de banda restringido en las redes, las operadoras eran muy rigurosas sobre lo que permitir√≠an, y Steve Jobs dijo durante a√Īos: ‚ÄúNunca har√© un tel√©fono inteligente‚ÄĚ. √Čl llam√≥ a las operadoras los ‚Äúcuatro orificios‚ÄĚ, porque no se pod√≠a pasar nada por sus canales sin su permiso. Solo puso el mercado de la telefon√≠a inteligente en su punto de mira cuando vio el √©xito del BlackBerry, que dio el salto para controlar de repente el 58 % del mercado de smartphones, y entonces lo reinventaron con sus propios t√©rminos.

 

Reed: Ha hablado hasta cierto punto sobre esta noci√≥n de ascenso a la grandeza y su ca√≠da igual de emblem√°tica, si me permite expresarlo as√≠. ¬ŅPuede hablar un poco de ello? ¬ŅQu√© hubo detr√°s de esta desaceleraci√≥n? ¬ŅFue una serie de acontecimientos? ¬ŅUna muerte provocada por m√ļltiples heridas? ¬ŅFue algo previsible? ¬ŅQu√© nos puede decir al respecto?

 

McNish: El momento crucial es enero de 2007, cuando Steve Jobs subi√≥ al escenario en San Francisco y sostuvo aquel brillante objeto de cristal que todos conocemos y adoramos [ahora], y dijo: ‚ÄúEsto es un iPhone‚ÄĚ. Inclu√≠a inform√°tica, Internet y correo electr√≥nico: tres elementos. Lo interesante es que no solo present√≥ el prototipo del iPhone y dijo ‚ÄúVoy a cambiar el mundo‚ÄĚ, sino que tambi√©n sac√≥ al escenario al jefe de AT&T Mobility. Ah√≠ es donde cambi√≥ las reglas del juego, porque en realidad el iPhone es solo una repetici√≥n del tel√©fono inteligente que inaugur√≥ BlackBerry, solo que con m√°s elementos a√Īadidos.

 

Invitaron al escenario al directivo de AT&T y anunciaron un contrato exclusivo de cinco a√Īos. Y eso provoc√≥ dos cosas. Ofreci√≥ a AT&T el incentivo para gastar miles de millones de d√≥lares para actualizar su red, y volvi√≥ locas al resto de operadoras, porque todas quer√≠an conseguir lo mismo y, con ese objetivo, se pusieron a buscar un ant√≠doto al iPhone. La parte emocionante de verdad de la historia del BlackBerry es c√≥mo reaccionaron ese d√≠a. En Mountain View, California, los de Google ten√≠an un proyecto secreto entre manos. Trabajaban en un nuevo tel√©fono con teclado y en otro con pantalla t√°ctil que iba a funcionar con Android. En cuanto vieron esa presentaci√≥n en directo en Internet, se dieron cuenta de que su proyecto de m√≥vil con teclado estaba muerto, y reorientaron todo de inmediato al tel√©fono de pantalla t√°ctil.

 

Mike Lazaridis vio este anuncio y lo que Steve Jobs ofrec√≠a, y dijo: ‚ÄúEso es un imposible‚ÄĚ. De nuevo, el ingeniero conservador, con una tradici√≥n de inmovilismo, dijo: ‚ÄúLas redes no podr√°n cargar con esto. Es un imposible. Es il√≥gico que alguien lo proponga siquiera‚ÄĚ. Los primeros dos a√Īos tuvo raz√≥n. Recordemos todas las llamadas cortadas, todas las frustraciones y todas las denuncias contra Apple y las operadoras. No funcionaba.

 

Pero entonces funcion√≥, y RIM se equivoc√≥. Dos a√Īos es una eternidad para la tecnolog√≠a, y para cuando se dieron cuenta de lo seria que era su amenaza, ya se hab√≠an quedado rezagados.

 

Reed: ¬ŅCu√°l cree que es la mayor idea err√≥nea sobre la historia del BlackBerry?

 

McNish: Muchos piensan que Mike y Jim y los de las oficinas de directivos de BlackBerry eran arrogantes, no entendían el iPhone y solo se centraban en BlackBerry. Hay un elemento de verdad en todo eso. Sí, perdieron su turno, pero lo hicieron en un momento en el que iban de cero a 20.000 millones de dólares. Crecían a un ritmo del 25 % cada trimestre. Cuando hablabas con alguien del mundo de los negocios, te decían que era un imposible.

 

Se estaban expandiendo por Indonesia y la India, en otras partes del mundo. Eran enormes. No pod√≠an cubrir la demanda, y constru√≠an nuevas f√°bricas en todas partes para mantener el ritmo. As√≠ que imagin√©monos que vamos a nuestra junta de accionistas, porque somos una empresa que cotiza en bolsa, y que decimos: ‚Äú¬ŅConocen el BlackBerry este? Seguramente ser√° historia en un par de a√Īos. Vamos a dejar de fabricarlo, nos reagruparemos y pasaremos a hacer otra cosa de la que no sabemos nada‚ÄĚ. Cuando tienes un impulso de ese calibre, es muy dif√≠cil.

 

Reed: Es difícil. En algunos sentidos te conviertes en una víctima de tu propio éxito.

 

McNish: Exacto, exacto. Cuando tu empresa cotiza en bolsa, tus opiniones son bastante limitadas. Lo que resaltaría por encima de eso es que sufrieron una serie de acontecimientos muy desafortunados. De todo: desde una lucha por patentes en Estados Unidos horrible y muy mal gestionada hasta el corte de servicio de tres días de 2009, que provocó que todo el mundo se cuestionara su fe en el BlackBerry. Todos recordamos dónde estábamos aquellos tres días…

 

Luego apareció el Playbook, y otros teléfonos. Se sucedió un desastre tras otro, y así es como acaban fracasando los negocios. Al principio es lento, pero luego se acelera mucho.

 

Reed: John Chen tiene ahora a su cargo la dif√≠cil tarea de darle la vuelta a la situaci√≥n. ¬ŅA grandes rasgos, con qu√© se queda y qu√© ense√Īanzas fundamentales extrae tras haber escrito el libro?

 

McNish: Lo que me llevo, y lo que extraemos como conclusi√≥n, es que la carrera es m√°s r√°pida que nunca. Nunca acaba, y lo m√°s probable es que los l√≠deres de hoy sean los rezagados de ma√Īana porque mantenerse en cabeza es tremendamente dif√≠cil. En la actualidad es tan f√°cil innovar‚Ķ Antiguamente, para las f√°bricas de GE o de automoci√≥n, o para un proveedor de piezas hab√≠a grandes barreras para entrar en el negocio, porque les hac√≠a falta gastar cientos de millones de d√≥lares en sus centros. Era bastante seguro que no habr√≠a un exceso de competencia.

 

Hoy en día eso es historia. Hay grupos de chicos que salen de Stanford y de Waterloo University… Todas esas empresas tecnológicas. Si tienen una tarjeta Visa, solo tienen que alquilar tiempo de servidor, montar una oficina, conseguir gente con experiencia en código… Aquellas barreras ya no existen.

 

Ahora la competencia seria queda a solo un algoritmo. Mire lo que Apple intenta hacer con el sistema de pago. No me gustaría ser un banco ahora mismo. Hay muchas perturbaciones, y el peor error que se puede cometer es pensar que somos mejores, que podemos superarles, que podemos comprarles o que podemos gestionar esa competencia. No creo que sea posible.

Víctima del éxito: el inusitado ascenso y la estrepitosa caída de BlackBerry
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Esta nota/artŪculo ha sido originalmente publicado por www.caracasdigital.com, el 21 de Enero de 2016..

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