LAS ORGANIZACIONES DE FINANZAS DEBEN CAMBIAR PARA ADAPTARSE A NUEVAS EXIGENCIAS ECONÓMICAS

Los ejecutivos de finanzas – y sus departamentos financieros- deben hacer grandes cambios operativos para responder al nuevo clima económico de hoy. Precisamente de eso se está ocupando 60% de ellos: están dejando de concentrar toda su atención en cuestiones estrictamente financieras para empezar a ofrecer asesoramiento en la toma de decisiones y capacidad de análisis que abarca a la empresa en su conjunto.

De hecho, las empresas que tienen ejecutivos de finanzas o chief financial officers (CFO) con información integrada y acceso a analítica de negocios tienen más probabilidad de tener un desempeño superior al de sus pares, según el informe mundial de directores de finanzas 2010 recientemente publicado por el IBM Institute for Business Value. Con más de 1900 directores de finanzas entrevistados en 81 países y 35 sectores de industria del mundo, el estudio es el mayor en su tipo y el primero que se lleva a cabo desde la conmoción económica mundial iniciada en septiembre de 2008.

Sorprendentemente, la reducción de costos no estuvo en lo más alto de las agendas de la mayoría de los CFO. En cambio, los participantes del estudio consideraron que “hacer aportes a la estrategia empresarial” es su principal prioridad. Sin embargo, también revelaron una gran brecha en la efectividad organizacional: sólo 50% siente que sus organizaciones de finanzas actualmente son eficaces en ofrecer los conocimientos de negocio necesarios para respaldar prioridades más amplias de la empresa.

El estudio reveló que ya no basta con destacarse en las actividades centrales de finanzas. En un nuevo clima económico que requiere precisión estratégica, decisiones más ágiles y mayor transparencia, los CFO y sus organizaciones deben contribuir a que sus empresas sean “más inteligentes” haciendo su aporte para resolver temas más abarcadores y estratégicos, tales como modelos de precios, políticas de la cadena de suministro y niveles de producción.

Los Integradores de Valor marcan la pauta

Sin embargo, hay un selecto grupo de organizaciones de finanzas, llamado “Integradores de Valor”, que están teniendo una buena ejecución y están superando a sus pares en cada una de las métricas financieras evaluadas, que incluyen el retorno sobre el capital invertido (ROIC) el crecimiento de ingresos y las utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Los Integradores de Valor también sobresalen en navegar la incertidumbre. De hecho, 75% declara que sus empresas anticipan y responden bien a factores externos.

Los Integradores de Valor pueden tener un buen desempeño en las dos dimensiones esenciales de la capacidad del departamento de finanzas. En primer lugar, tienen buena eficiencia financiera, basada en la solidez de los datos, controles y gobierno de procesos, tanto en la organización de finanzas y en la empresa en su conjunto. En segundo lugar, tienen un fuerte conocimiento del negocio y capacidades analíticas más maduras, características que los convierten en un socio más efectivo para el negocio, capaz de impulsar decisiones de negocio más inteligentes.

En lugar de usar las “luces traseras” de los datos financieros, las organizaciones usan la analítica de negocios como “luces delanteras” para convertir flujos cada vez mayores de información financiera y operativa en conocimiento de negocios, en el que las decisiones ya no se toman por intuición, sino en base a hechos. Este enfoque posiciona a los CFO y sus departamentos para ofrecer liderazgo y decisiones estratégicas en base a análisis sofisticados para ayudar a las empresas a tener éxito y destacarse en el nuevo panorama económico.

En base a esta información, a continuación se plantean algunas preguntas difíciles que las empresas deben considerar:

• ¿Cuán segura está la empresa de estar enfocada en las métricas de negocio correctas, las que verdaderamente impulsan el rendimiento de negocios?

85% de los CFO considera que sus empresas confían en el asesoramiento del departamento de finanzas para seleccionar estos indicadores clave del desempeño.

• ¿Cuán exactos son los pronósticos de negocio cruciales, tales como la demanda de clientes y los costos unitarios? ¿Cuánto tiempo se pierde debatiendo la validez del análisis, en lugar de discutir sus implicancias y actuar?

En vista de que más de 41% de los CFO dice que no tiene suficientes estándares operativos y financieros, y 45% produce estas métricas manualmente, generar conocimientos de negocios oportunos y confiables es todo un desafío.

• ¿Una organización tiene suficientes habilidades analíticas? ¿De dónde debe venir este talento? ¿Qué procesos de soporte de decisiones deben centralizarse, y cuáles deben ser colocados dentro de unidades de negocio?

Actualmente, menos de una tercera parte de los CFO que participaron en el estudio cuentan con Centros de Excelencia para apoyo a la toma de decisiones. A medida que los departamentos de finanzas trabajan para determinar el modelo óptimo de contribuir a la toma de decisiones, deben considerar qué es común a toda la empresa y qué es exclusivo de una geografía o unidad de negocio. En el marco de planificación, por ejemplo, los procesos repetitivos, basados en reglas, pueden ser estandarizados y consolidados. Los matices localmente distintivos deben permanecer dentro de las unidades de negocio.

• ¿Qué puede hacer un departamento de finanzas para romper con la barrera del procesamiento de transacciones?

Desde el estudio mundial de CFO 2003 de IBM no habido cambios en un aspecto: las organizaciones de finanzas siguen dedicando la mitad de su tiempo al procesamiento de transacciones. Para combatir esta tendencia, un CFO de los Estados Unidos continuamente pregunta a su equipo ocupado de procesar transacciones: “¿Cómo podemos hacer esto sin nadie?” ¿Cómo pueden los CFO construir un caso de negocios ganador para impulsar la eficiencia financiera? El costo de un departamento de finanzas como porcentaje de los ingresos en general es 1 a 3%. Las ventajas reales vienen de la flexibilidad, de la velocidad operativa y de conocimientos confiables derivados de la analítica incorporada y de una única versión de la verdad financiera.

• ¿Cómo puede un departamento de finanzas estandarizar los procesos y los datos en toda la empresa que tiene múltiples –y a veces muy diferentes- negocios?

Como comentó un CFO del sector de productos de consumo: “No queremos destruir lo que nos hace exitosos. No queremos destruir la tela. ¿Cómo extraemos el valor de las normas sin renunciar a la agilidad emprendedora?”

Aunque no todas las empresas responderán a estas preguntas de la misma manera, un hecho es claro: la realidad económica del último año y medio ha posicionado a los CFO y a sus organizaciones de finanzas como guías de los recursos financieros de la empresa. En su carácter de tal, un CFO es en definitiva el responsable de salvaguardar las inversiones y producir el mayor retorno sobre el capital invertido. Estas responsabilidades exigen una organización de finanzas capaz de ofrecer fuertes controles, informes exactos y oportunos, así como asesoramiento sólido en todas las cuestiones financieras y operativas de la organización.